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21世紀選才新標準:潛力比能力更重要
作者:業(yè)務(wù)員    發(fā)布于:2014-10-08 11:44:01    文字:【】【】【

導讀】長(cháng)期以來(lái),企業(yè)在選聘和選拔人才時(shí),一直強調能力和經(jīng)驗。但在今天,環(huán)境變化如此迅速、技術(shù)發(fā)展日新月異,我們根本不知道3-5年后企業(yè)和市場(chǎng)會(huì )需要什么能力。所謂能力高強、經(jīng)驗豐富的人在幾年后很可能沒(méi)有用武之地,成為明日黃花。出路在哪里?面對復雜多變的環(huán)境,現在的關(guān)鍵不是員工是否擁有能力,而是他們是否具有學(xué)習新能力的潛力。沒(méi)錯!企業(yè)應以候選人的潛力為重,潛力是具有成長(cháng)為復合型人才和適應復雜多變環(huán)境的力量,它比智力、經(jīng)驗和能力都重要。領(lǐng)導者必須以五大關(guān)鍵指標衡量候選人是否具有潛力:正確動(dòng)機、好奇心、洞見(jiàn)、參與和決心。


  數年前,某電子產(chǎn)品零售業(yè)的家族企業(yè)為規范管理和擴展業(yè)務(wù)需要招聘一位CEO,我受邀參與獵頭工作。我與即將離職的CEO以及董事會(huì )共同確定崗位描述,然后開(kāi)始搜尋和評估候選人。最后找到的候選人符合我們提出的所有條件:畢業(yè)于頂級院校,有業(yè)內幾家頂尖公司的工作經(jīng)歷,擔任過(guò)一家有國際聲望大公司的區域經(jīng)理。更重要的是,在我們制定的每一項“能力”得分上,他都達標。但事實(shí)證明上述這一切都無(wú)效,他無(wú)法適應當時(shí)技術(shù)、競爭和法規方面出現的巨變。任期內表現平平,公司不得不在3年后勸退他。


  為什么這位看似合適的CEO人選,卻在實(shí)戰中敗北?原因在于潛力,即具有成長(cháng)為復合型人才和適應復雜多變環(huán)境的能力。


  30年來(lái),我一直評估和跟蹤高管業(yè)績(jì)?;趯?shí)戰經(jīng)驗和深入研究,我確認:潛力是能夠預測各級職位人選能否成功的最重要因素,不論初級、C級管理者還是董事會(huì )成員都是如此。我已經(jīng)掌握如何判斷候選者是否具有潛力的方法,以及如何幫助公司開(kāi)發(fā)和利用這樣人才,并將在本文中分享這些經(jīng)驗。當下商海變幻莫測,國際市場(chǎng)對精英人才的爭奪越來(lái)越激烈,企業(yè)及其領(lǐng)導者必須進(jìn)入識別人才的全新時(shí)代。我們對人才的評價(jià)標準已由體力、智力、經(jīng)驗和能力,轉變?yōu)闈摿Α?/p>


  20世紀80年代,我進(jìn)入了獵頭行業(yè)。這一時(shí)代人才識別的新標準,今天依舊盛行——“能力”。能力標準符合當時(shí)情況,因為技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)融合讓職位描述變得越來(lái)越復雜,使得過(guò)往經(jīng)驗和業(yè)績(jì)與新職位的相關(guān)度降低。因此,我們將一份工作分解為不同能力,從而找到符合能力組合的正確候選人。在聘任領(lǐng)導者時(shí),情商也成為比智商更重要的標準。


  如今,我們剛進(jìn)入識別人才的第四個(gè)時(shí)代,潛力成為重中之重。如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰場(chǎng)——VUCA——復雜、多變、模糊且充滿(mǎn)不確定性,以能力來(lái)評估和任免人才顯然已經(jīng)不夠。同一個(gè)人,目前成功擔任某一職務(wù),并不意味著(zhù)他在新職務(wù)上也能成功,因為競爭環(huán)境、公司戰略、合作對象和團隊成員都會(huì )發(fā)生變化。所以現在問(wèn)題不是你公司的員工和領(lǐng)導是否具備正確能力,而是他們是否具有學(xué)習新能力的潛力。


  那么企業(yè)和組織應如何識別潛力人才、有效留住人才和開(kāi)展培訓項目進(jìn)一步提高人才水平?


  優(yōu)化聘用流程


  第一步,選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說(shuō):“制定人才聘用高標準,現在是、將來(lái)也是公司成功最關(guān)鍵的要素?!蹦敲丛谠u估求職者和員工時(shí),如何衡量其潛力呢?


  作為發(fā)展和晉升有為管理者的“綠色通道”,很多公司都有比較成熟的“潛力培養”項目。但其中大多數只能叫做“以前優(yōu)秀”項目,參加者多因業(yè)績(jì)好而被認定為未來(lái)表現佳。但在VUCA情況下,這種預測并不可靠。在我主導的高管項目中,80%的參加者說(shuō)他們公司已經(jīng)棄用經(jīng)驗主義的數據模型。我承認,評估潛能比評估智商、業(yè)績(jì)表現和各類(lèi)能力都困難,但并非無(wú)法實(shí)現。經(jīng)過(guò)20多年完善,億康先達開(kāi)發(fā)的模型,準確率至少可以達到85%。


  我們發(fā)現衡量潛力的第一個(gè)指標是正確的動(dòng)機,以強烈責任感和極高投入度去追尋一個(gè)大公無(wú)私的目標。高潛力者不僅有上進(jìn)心,希望個(gè)人能有所建樹(shù),也心存高遠集體目標,他們往往十分謙遜,努力做到更好。我們把動(dòng)機放到首位,因為動(dòng)機不容易改變,而且通常是潛意識的流露——這是一種品質(zhì)。如果某人動(dòng)機總是考慮一己之利,他根本不會(huì )改。


  根據研究,我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質(zhì):


  好奇心:渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋,以開(kāi)放心態(tài)學(xué)習和改進(jìn)。


  洞見(jiàn):收集并準確理解新信息的能力。


  參與:善于運用感情和邏輯進(jìn)行溝通,能夠說(shuō)服他人并與他人建立聯(lián)系。


  決心:面臨挑戰或在逆境中受挫時(shí),依舊能為目標不懈努力。


  那么如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力?通過(guò)深入的談話(huà),討論其職業(yè)經(jīng)歷,做詳盡的背景調查,挖掘出候選人的很多故事,進(jìn)而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。比如,不能直接問(wèn)“你有好奇心嗎?”而應該尋找種種跡象,判斷他是否愿意自我提高、喜歡學(xué)習,以及能否在失敗中吸取教訓。


  比較恰當的提問(wèn)方式:


  ?如果有人頂撞你,你會(huì )作何反應?


  ?如何讓團隊中其他成員發(fā)表意見(jiàn)?


  ?如何拓展思維、增加經(jīng)驗和進(jìn)行個(gè)人發(fā)展?


  ?如何建立學(xué)習型組織?


  ?如何了解未知的領(lǐng)域?


  提問(wèn)題時(shí),應要求對方回答具體事例,深入了解動(dòng)機、洞見(jiàn)、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導詳談。


  領(lǐng)導者必須在組織上下推廣這些訪(fǎng)談技巧。研究者發(fā)現,優(yōu)秀訪(fǎng)談?wù)咴u估的準確度和候選人最終表現好壞正相關(guān)。然而,與其參考某些糟糕訪(fǎng)談?wù)叩慕ㄗh,還不如拋硬幣??傊?,很少有管理者從商學(xué)院或雇主那里學(xué)到過(guò)評估技巧。在對高管人才管理項目的調研中,我發(fā)現,只有30%的人認為,其公司提供了足夠培訓。多數組織里似乎都有好壞不分的招聘專(zhuān)員。


  相比之下,重視招聘過(guò)程準確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。例如,亞馬遜擁有數百名兢兢業(yè)業(yè)的內部招聘專(zhuān)員,開(kāi)設有效評估培訓項目,甚至有一批經(jīng)過(guò)認證的“高標準”專(zhuān)員。他們在某一部門(mén)工作,同時(shí)也評估和否決其他領(lǐng)域的候選人。


  防止員工流失


  一旦從外部招聘到或在內部發(fā)現真正有潛力的人才,下一步就是留住他們。畢竟競爭對手也在爭奪市場(chǎng)上的人才,很有可能挖走你的人。


  丹尼爾?平克(Daniel H. Pink)在他的《動(dòng)力》(Drive)一書(shū)中所述,我們大多數人,尤其是知識型員工的源動(dòng)力有三:自主權——掌控自我人生之自由;一技之長(cháng)——在專(zhuān)業(yè)上追求卓越;目標——渴望為自我之外更大的事業(yè)服務(wù)。


  當然,經(jīng)濟回報也很重要。所有員工,特別是潛力股員工,都期望回報與努力、貢獻成正比,以便和從事類(lèi)似工作的其他人區分開(kāi)。然而,就我的經(jīng)驗而言,盡管不公平的薪酬制度會(huì )打擊工作積極性,但超過(guò)一定程度之后,薪酬的重要性比大多數人想象得小。我追訪(fǎng)過(guò)一些通過(guò)本公司找到工作的求職者,他們在新崗位干得不錯,但3年內便離職了。我發(fā)現,85%的人離職后都找到了職位更高工作,只有4%的人表示,更高薪水是他們離職的主要原因。更普遍的原因是與上司不和、獲得支持不足以及缺乏成長(cháng)機會(huì )。


  組織需要提供公道的薪資,最好能比平均水平高些,但也要在四個(gè)方面賦予自主權:任務(wù)(要做的事)、時(shí)間(何時(shí)做事)、團隊(和誰(shuí)一起做事),以及技術(shù)(如何做事)。組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰,減少分心的雜務(wù),能讓有潛力員工在專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)。


  橫向拓展


  最后你的任務(wù)是,為潛力人才提供發(fā)展機會(huì ),讓他們走出自己的舒適地帶,發(fā)揮潛能。澳新銀行(ANZ)的分行遍及33個(gè)國家,約翰森?哈維(Jonathan Harvey)是澳新銀行的人力資源高管,他說(shuō):“在給未來(lái)領(lǐng)導者部署任務(wù)時(shí),我們都讓他們經(jīng)歷下一個(gè)角色的極限挑戰,因為當他們面對困難承受達到極限之時(shí),也正是學(xué)習和進(jìn)步最快的時(shí)候。我們不強求他們超越極限,但我們需要全面發(fā)展、價(jià)值導向和具有全球視野的領(lǐng)導者,適當激發(fā)潛能的拓展任務(wù)能幫助他們達到更高目標?!?/p>


  我總以日本為例來(lái)說(shuō)明不努力栽培潛力人才的后果。2008年我和億康先達東京辦公室的Kentaro Aramaki一起評估日本高管的潛力和能力,即對比上述指標,客觀(guān)測評哪些高管能擔負更重大的責任。我們將日本高管得分和全世界數據庫中的平均分進(jìn)行比較,結果令人費解。日本高管的潛力高于全球平均水平,但能力卻低于平均水平,好比選出的好苗最后沒(méi)有成材。日本的人才培養流程出了問(wèn)題,至今問(wèn)題依在。盡管日本的教育機構和文化中強烈的職業(yè)倫理觀(guān)讓管理者起點(diǎn)很高,但會(huì )在成長(cháng)時(shí)遭受重重障礙。長(cháng)期以來(lái)日本領(lǐng)導者晉升通道十分單一,只能在同一家公司的同一部門(mén),恭恭敬敬地熬到自己是整個(gè)部門(mén)最資深的員工之后,才能升職。


  最近東京一家跨國集團企業(yè)請我們?yōu)閹资桓吖茏鰷y評,他們都是50多歲。這家公司涉足很多行業(yè)和地區,本應是培養高管的練兵場(chǎng)。然而,參加測評的高管中只有一位管理過(guò)一條以上的業(yè)務(wù)線(xiàn)。所有測評者駐外的工作時(shí)間平均只有一年,而且英語(yǔ)水平有限。因此,沒(méi)有繼任CEO的合適人選。所有測評者工作的起點(diǎn)都很高,他們都是工程師,分別在研發(fā)、產(chǎn)品戰略或營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)待了20多年,他們的潛力都被浪費了。


  將潛力人才簡(jiǎn)單粗暴地推上更高的職位,讓他們控制更大筆的預算和管理更大的團隊,這樣的直線(xiàn)上升確實(shí)能有助其發(fā)展,但無(wú)法加速他們成才;橫向輪崗,多元化、復雜、具有挑戰性的職位才能讓他們迅速成長(cháng)。最近我們讓全球823位高管回顧自己的職業(yè)生涯,告訴我們到底是什么激發(fā)了他們的潛力,71%的人給出的答案即激發(fā)潛能的拓展任務(wù)。另外,49%的人提到了輪崗和個(gè)人導師,這個(gè)因素位居第二。


  那么如何確保組織員工的拓展任務(wù)和崗位輪換工作符合他們需求呢?再看澳新銀行的例子,2007年到2010年間,該公司將業(yè)務(wù)擴展到亞洲,進(jìn)行了大規模招聘,因此決定改善其領(lǐng)導培養流程。流程改革的重點(diǎn)是公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域,包括有重要的戰略?xún)r(jià)值、需要系列稀缺能力、會(huì )因員工表現不同結果迥異的領(lǐng)域,以及如果一旦職位空缺就會(huì )危害到公司業(yè)務(wù)為繼和發(fā)展勢頭的領(lǐng)域。


  地緣政治、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)和就業(yè)變化如此之快,讓我們根本無(wú)法預測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此,識別和培養潛力人才至關(guān)重要。我們要尋找動(dòng)機強烈的人才;在追求有挑戰性目標時(shí)敢為人先;為人謙虛,把集體放在個(gè)人之上;充滿(mǎn)好奇,永不滿(mǎn)足地探索新思想和新途徑,能看到別人看不到的種種關(guān)聯(lián);積極參與工作并與他人互動(dòng);以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著(zhù)忽略智力、經(jīng)驗、表現以及特定能力等因素,尤其是與領(lǐng)導力有關(guān)的因素??傊?,無(wú)論在組織的哪一層級,現在最重要的是,找到、任用高潛力人才、留住人才,發(fā)揮他們的潛力。


  你還應該注意哪些特質(zhì)


  盡管對今日高管而言,潛力是決勝要素,但也不能忽視我們多年來(lái)在評估人才上積累的經(jīng)驗教訓。


  智商。你可能無(wú)需進(jìn)行智商測試,但依然有必要審查教育背景、過(guò)往工作經(jīng)驗、進(jìn)行面試,據此來(lái)評判候選人的總體智力水平,包括分析、語(yǔ)言、數學(xué)和邏輯推理能力。你尋找的不是天才,而是能勝任大多數工作、達到一定水平智商的候選人。因為智商不容易隨時(shí)間發(fā)生改變,只要能滿(mǎn)足所招聘職位的需求即可。


  價(jià)值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)至關(guān)重要,和工作要求密不可分,通過(guò)面試和背景調查不僅能判斷誠實(shí)、正直等關(guān)鍵品質(zhì),也能發(fā)現候選人是否認同組織的核心價(jià)值觀(guān)。


  領(lǐng)導力。盡管不足以代表全部,但某些能力確實(shí)有助于評估高管候選人。盡管職位和組織各不相同,但最佳領(lǐng)導者往往具備8種能力。


  1.戰略定位:參與廣泛復雜分析性和概念性思考的能力。


  2.市場(chǎng)洞見(jiàn):對市場(chǎng)有深入了解,知曉其對公司業(yè)務(wù)的影響。


  3.結果導向:具有明確改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標的責任心。


  4.顧客影響力:有服務(wù)顧客的熱情。


  5.合作和影響:能夠和同事及合作伙伴有效合作,包括領(lǐng)導。


  6.組織發(fā)展:有吸引和培訓精英人才以改善公司的動(dòng)力。


  7.團隊領(lǐng)導力:能成功集中、團結和建立高效團隊。


  8.變革能力:為達成新目標,改革組織和團結組織之能力。


  面試和背景調查不僅應該用來(lái)評估以上能力,也應該用來(lái)評估潛力,以確定候選人是否過(guò)去在類(lèi)似情況下,發(fā)揮出了這些能力。


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